Un Plan de Sauvegarde de l’Emploi (PSE) ou une Rupture Conventionnelle Collective (RCC) marque un tournant dans la vie d’une entreprise. Si l’attention est souvent portée sur les départs, un autre enjeu crucial est parfois sous-estimé : la remobilisation des équipes qui restent.
Comment recréer de la cohésion ?
Comment restaurer la confiance ?
Autrement dit : comment relancer l’engagement des salariés pour repartir sur des bases solides ?
PSE vs RCC : quelle différence ? 👇
Comprendre les effets d’une restructuration sur les salariés restants
Un plan social ne se termine pas avec le dernier départ. Les équipes qui demeurent dans l’entreprise sont souvent touchées par des émotions complexes :
Culpabilité envers les collègues partis
Inquiétude quant à leur propre avenir
Démotivation, due à une perte de sens ou à une surcharge de travail
Désengagement progressif, lié à une perte de confiance envers la direction
On parle alors parfois de « syndrome du survivant », qui peut freiner considérablement la reprise de l’activité.
🔎 Le syndrome du survivant en entreprise
À l’origine, le syndrome du survivant désigne l’état de choc émotionnel ressenti par ceux qui ont survécu à des événements extrêmes, comme la guerre ou des catastrophes. Transposé au monde du travail, ce terme décrit les ressentis des salariés restés en poste après un plan social : culpabilité, anxiété, troubles du sommeil, perte de repères professionnels. Selon la psychologue du travail Caroline Dumas, cette expérience peut provoquer une rupture du contrat psychologique entre l’employeur et le salarié, remettant en cause la confiance et l’engagement réciproques. Même soulagés dans un premier temps, les collaborateurs restants peuvent rapidement être submergés par un sentiment d’injustice ou de trahison, notamment s’ils étaient très investis dans leur entreprise.
L’importance d’un accompagnement post-crise structuré
Face à un PSE ou une RCC, l’erreur la plus fréquente est de penser que l’engagement reviendra naturellement une fois la tempête passée. Or, le désengagement commence bien avant la fin officielle de la crise : dès les premières rumeurs, les premières annonces, les premières incertitudes.
C’est pourquoi il est indispensable de préparer l’après dès maintenant. L’accompagnement post-crise ne doit pas être une réaction à froid, mais un dispositif pensé en amont, intégré à la stratégie de transformation.
Concrètement, cela signifie :
Impliquer les RH et les managers dès les phases de réflexion sur le plan de restructuration
Identifier les populations les plus exposées à la perte de sens ou au risque de décrochage
Prévoir des temps d’écoute tout au long du processus, pas seulement à la fin
Travailler la transparence et la projection vers l’avenir, même lorsqu’il reste des zones d’incertitude
👉 Un bon accompagnement post-crise commence pendant la crise, voire avant qu’elle ne se matérialise pleinement. Il ne s’agit pas uniquement de réparer, mais aussi de préserver ce qui peut l’être.
4 leviers pour redynamiser l’engagement après un PSE ou une RCC
Voici les principaux axes d’action pour relancer une dynamique positive et durable :
#1 Communiquer avec transparence et régularité
Pendant et après une période de turbulence, le besoin d’information claire et cohérente est essentiel.
Une communication interne transparente permet de :
Recréer de la confiance
Donner de la visibilité sur les projets à venir
Clarifier les priorités de l’entreprise
👉 Pensez à organiser des points réguliers (réunions d’équipe, newsletters, webinars, ateliers, vidéos de la direction) pour entretenir le lien.
#2 Clarifier les rôles et redonner du sens
Les restructurations s’accompagnent souvent d’évolutions d’organisation. Il est donc crucial de re-définir clairement les responsabilités et de réexpliquer la contribution de chacun au projet d’entreprise.
Cela passe par :
Des entretiens managériaux individuels
La co-construction des feuilles de route
La valorisation des compétences existantes
#3 Soutenir les managers et RH de proximité
Les managers de terrain et RH sont les premiers relais de l’engagement. Ils doivent être formés, écoutés et outillés pour :
Gérer les émotions au sein des équipes
Détecter les signaux faibles (désengagement, burn-out)
Instaurer un climat de dialogue
Un accompagnement managérial spécifique post-PSE ou post-RCC peut être mis en place (coaching, groupes de co-développement, formations…).
#4 Recréer une culture de reconnaissance et de cohésion
Après une crise, les collaborateurs ont besoin de reconnaissance (non seulement financière, mais surtout symbolique et relationnelle). Pour cela, privilégiez :
Les feedbacks réguliers
La valorisation des réussites collectives
Les temps de partage informels (petits-déjeuners, team buildings, etc.)
Cela contribue à réancrer un sentiment d’appartenance, souvent mis à mal lors d’un PSE ou d’une RCC.
Mettre en place un programme de remobilisation sur-mesure
Certaines entreprises choisissent de structurer cette phase sous la forme d’un programme d’accompagnement intégrant :
Un diagnostic RH post-crise
Des ateliers de redéfinition du projet collectif
Un parcours de formation pour les managers
Des actions pour renforcer la QVCT (Qualité de Vie et des Conditions de Travail)
Ce processus, parfois appelé remobilisation post-crise ou même « réonboarding », vise à replacer les salariés restants au cœur du projet d’entreprise. Il s’inspire de l’onboarding traditionnel, mais adapté à un contexte de reprise et de résilience.
En conclusion : reconstruire, pas seulement relancer
On dit souvent que les crises révèlent la solidité des organisations. Mais elles révèlent surtout la qualité du lien humain au sein de l’entreprise. Un PSE ou une RCC n’est jamais un simple réajustement économique : c’est un bouleversement identitaire pour les salariés, les managers, et l’entreprise dans son ensemble.
Attendre que « la crise soit derrière nous » pour réagir, c’est risquer de laisser s’installer durablement le doute, le repli, voire le cynisme.
Relancer l’engagement, c’est donc anticiper, accompagner, écouter, et agir dès les premiers signes de rupture.
La reconstruction ne consiste pas à revenir à l’état d’avant, mais à bâtir un nouveau collectif, plus lucide, plus aligné, et plus résilient. Et ce travail commence aujourd’hui.
L’enjeu après une restructuration ne se limite pas à relancer l’activité, mais bien à reconstruire une culture, une dynamique, une confiance partagée. L’engagement des équipes ne se décrète pas, il se cultive. Et c’est justement dans les moments difficiles que se dessinent les vraies transformations humaines et managériales.
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